El incierto futuro de la igualdad en las empresas

¿Llegará la igualdad algún día a las empresas? Según Catalyst, una de las instituciones internacionales sin ánimo de lucro especializada en los temas de igualdad en Estados Unidos y Canadá, se espera que dentro de unos 70 años pueda llegarse a un cierto equilibrio entre ambos géneros, en los consejos de administración y en los comités de dirección, siempre que se mantenga la situación actual y la tasa de crecimiento femenino en los puestos elevados de las organizaciones.

Según los planteamientos que hacemos Federico Castellanos y yo en una obra de reciente publicación, Desde la otra orilla,(1) aunque se desconoce el número de años, puede estimarse que será superior en otros países del entorno occidental como el de España.

¿Por qué sucede esto? Por la predominancia en el mundo occidental de los ejecutivos que nosotros llamamos soberanos y que ejercen un estilo de dirección de control sobre sus colaboradores.

Los soberanos son muy ‘masculinos' por no decir machistas, y detentan unos valores centrados en el ascenso continuado, la conquista de un poder cada vez mayor, para lo que hay que ser agresivamente competitivos, y donde el crecimiento empresarial procede a través de la reducción de gastos y de la compra, la absorción, la deglución  voraz de otras empresas.

Los soberanos suelen rodearse de hombres que les comprendan, les justifiquen sin hacer preguntas y les toleren incluso humillaciones. Es probable que haya mujeres en sus equipos pues suelen reconocer la capacidad técnica allá donde esté, pero no acaban de tener confianza plena en ellas. Y la desconfianza llega a veces lejos, pues quizá las mujeres divulguen secretos que no son tales, sino comportamientos autocráticos, arbitrarios o simplemente machistas. Tal vez si hubiera más mujeres en los consejos de administración, podrían reforzar la evidencia que los estudiosos del tema reconocen en muchos trabajos, que en la mayoría de los consejos de administración no existen consejeros de verdad independientes y que no hay que saber demasiado de administración de empresas, de visión empresarial, de estrategia, salvo un poco de ingeniería financiera  para aplaudir las propuestas del presidente de turno.

Los directores de control existen y se mantienen en vigencia porque hay una serie de estructuras empresariales que lo permiten y/o lo favorecen. Porque en los consejos de administración no están adecuadamente representados los intereses de todos los propietarios de la empresa y el grado de representación desciende dramáticamente si hablamos de lo que los anglosajones denominan "stakeholders" o partes interesadas.

Porque en los consejos no hay casi consejeros independientes, pues deben su nombramiento al Presidente del Consejo y a éste habrán de rendir fidelidad y pleitesía.   

Porque la distribución de poderes entre el Consejo y la Gerencia de la empresa es mínima, poderes que suelen solaparse cuando el Presidente es además el Consejero Delegado.

Porque las instancias de control del Consejo no controlan cuando están sometidas a la decisión de un Presidente Ejecutivo  que acumula casi todo el poder y casi todos los poderes.

Porque en los comités de dirección, a veces, no se encuentran representadas las distintas áreas, sensibilidades y subculturas de la empresa, la llamada diversidad cultural, bajo el erróneo supuesto de que lo que hace a una empresa ser competitiva es una cultura única y fuerte.

Porque los soberanos piensan que el desarrollo del talento es baladí, y cuando necesitan un determinado talento lo compran, sin percatarse de que es más fácil comprarlo que retenerlo.

Porque a los soberanos no les importa demasiado prescindir del talento de la mitad de la población, la compuesta por las mujeres, porque según los más abiertos ya les llegará el turno, pero no dicen que eso puede tardar un siglo. Al fin y a la postre, el estamento directivo ha sido un mundo estanco y cerrado durante muchos años, aunque en las últimas décadas han comenzado a abrirse para incorporar a personas de valía procedentes de las clases media o baja.

Han de cambiar las estructuras empresariales para dar un fuerte impulso a la igualdad dentro de las empresas y las organizaciones en general. No basta con hablar de buena voluntad, no se trata sólo de adscribirse a cualquier programa de moda como la reputación corporativa, la gestión por valores, la responsabilidad social de las empresas o los códigos de buen gobierno.

Hay que propiciar una dirección que sepa sacar lo mejor de cada una de las personas que trabajan en las empresas, hay que ofrecer confianza para generar compromiso, hay que reconocer el trabajo bien hecho, hay que impulsar la creatividad para innovar en productos y alentar una realización de tareas que permitan que la gente pueda ser autora en su trabajo, imprimir un sello de autoría en todo lo que la gente hace.

Y al igual que ciertas estructuras promueven la existencia de los ejecutivos soberanos, centrados en el control, los directores de autores necesitan de estructuras abiertas, flexibles, que den cabida a las partes con alguna responsabilidad en la empresa en cuestión, de poderes compartidos, con consejeros verdaderamente independientes que no deben su sillón en el consejo al Presidente y máximo ejecutivo de turno, que empoderan a la gente y la hacen responsable de su trabajo.

Son los directores de autores los que de hecho facilitan y apoyan que las mujeres asuman distintas responsabilidades directivas de la empresa, hasta llegar a las máximas, el consejo de administración, pues saben que esas mujeres aportan un talento muy importante que ninguna organización que quiera sobrevivir en el futuro puede dejar de lado.

Esos directores saben además que las mujeres, por lo general, aportan estilos directivos más centrados en las personas que los hombres. Que muestran estilos de liderazgo transformadores en mayor medida que los hombres. Que las mujeres suelen tener equipos mixtos, compuestos por mujeres y hombres, sin discriminar a estos últimos. Que en los seminarios de liderazgo para altos ejecutivos se les enseña un estilo de liderazgo y de dirección mas cercano al estilo que las mujeres suelen desarrollar en la práctica cotidiana.

Los directores de autores pueden acelerar y catalizar la entrada de las mujeres capaces en los niveles directivos medios y superiores, sin techo de cristal, para formar un grupo de directoras y directores de autor.         

Pero para ello se requieren estructuras que desplacen a los directores de control y abran el paso a los directores de autor.

(1)  Castellanos, Federico y Jose Luis Rodríguez, (2007), Desde la otra orilla. El director de autores.  Madrid, Díaz de Santos.