Innovación y coaching. Una experiencia de emprendizaje

 Por Javier Cantera Herrero

Socio Director de Human Coaching

Presidente del Grupo BLC

En el Siglo XXI las Empresas necesitan disponer de personas emprendedoras internamente que potencien la fuerza de las ideas dentro de una cultura y una estrategia. Esta fuerza se debe canalizar hacia la innovación como dinámica de gestión empresarial y de ahí surge el proyecto "EMPRENDER A INNOVAR" realizado en el año 2005 a través de coaching personalizado y de team coaching.

La Empresa es una multinacional japonesa del sector electrónico instalada en España, lo cual significa, el segundo mercado europeo y quinto mercado mundial. Tiene una estructura de personas con mas de 15 años de antigüedad y con una media de treinta y siete años. Es una plantilla muy técnica y especializada, de enorme experiencia y con una gran valía personal ante su cliente. La estructura empresarial se clasifica en tres grandes áreas:

1)     AREA TECNICA: Asesoramiento en componentes electrónicos en función del cliente.

2)     AREA DE APROVISIONAMIENTO Y LOGISTICA: Traslado y transporte de los componentes, ya que la fabricación esta fuera de España.

3)     AREA STAFF: Apoyo para la realización del negocio.

Son en España 400 personas, con un Comité de Dirección constituido por siete personas: Dº General, Dº Técnico, Dº Aprovisionamiento ,  Dº Comercial, Dº RR.HH. y Dº territorial

El reto que nos plantea a HUMAN COACHING es: Cómo  conseguir desarrollar una actitud a la innovación en una empresa donde no hay fabricación en España. Cómo conseguir incentivar el rol emprendedor pero desde la innovación por ser un valor de la marca y porque el mercado valora las nuevas aplicaciones. Anteriormente han intentado conseguir este resultado a través de una estrategia de formación (durante 2003 y 2004 han participado más de 100 personas de la compañía en cursos de creatividad, innovación, etc...) y a través de una cultura de calidad (han puesto en marcha grupos de mejoras en diferentes ámbitos), pero la falta de resultados es debido al seguimiento y valoración de las ideas.

El proyecto que presentó HUMAN COACHING se denomino "EMPRENDER A INNOVAR" se basó en estrategia de COACHING + TEAM COACHING. El proyecto llevado a cabo durante 2005 consistió:

A.  OBJETIVO:

En esta empresa es interesante los dos verbos del proyecto:

EMPRENDER: Impulsar una nueva visión o negocio.

INNOVAR: Cambiar las formas de hacer..

B.  ESTRUCTURA:

Conseguir facilitar el espíritu emprendedor a través de la innovación. Este modelo nos llevo a definir tres tipos de innovación:

ü  Innovación de servicios creando nuevos servicios.

ü  Innovación mejorando los servicios existentes.

ü  Innovación creando nuevos mercados para nuestros servicios.

A su vez, también nos permite clasificar diferentes tipos de "emprendizaje" El término "emprendizaje" fue utilizado como el modelo de aprender a emprender para diferenciarlo del mercado, y darle un sello diferencial. Los tipos fueron:

                                              I.     Emprender un nuevo modelo de negocio.

                                            II.     Emprender una nuevas formas de relación comercial.

                                            III.     Emprender unas nuevas sinergias de los servicios.

Con este esquema, se planteó la asignación de propuestas de emprendedores a cada ámbito de actuación.

C. PROCESO:

El proceso del proyecto "emprender a innovar" consta:

            I.     Jornada de sensibilización: (Febrero 2005) ¿Que es el proyecto "emprender a innovar"? donde se enumera una metodología de grupos de pensamiento estipulando la existencia de 9 grupos, uno por las diferentes formas de innovar y de emprender, y en cada grupo de pensamiento se designa un LIDER PROJECT.

La asignación en cada grupo se hacia voluntariamente pero tras la aprobación por parte del LIDER PROJECT del grupo; los nueve LIDER PROJECT no estaba en el Comité de Dirección.

          II.     Constitución de los Grupos de Pensamiento: (Marzo 2005) Se ponen en marcha  los nueve grupos con una media de cinco personas, siendo al final cuarenta y ocho personas de la organización las que se involucran.

Asignación de un COACH por equipo que apoyará al grupo a desarrollar el pensamiento hacia la innovación.

        III.     Trabajo de los Grupos de Pensamiento: (Abril - Mayo 2005) Apoyados por el COACH cada grupo lleva a cabo la innovación y actividad emprendedora correspondiente. Desarrollando diferentes iniciativas que debería sustentarse en un plan de acción maquetado en función de las siete preguntas siguientes:

1)     ¿Qué? La innovación que vamos a emprender.

2)     ¿Por qué? Las causas de su valor añadido.

3)     ¿Para qué? El nivel de utilidad en su consecución.

4)     ¿Quién? La involucración de diferentes actores en el proceso de innovación.

5)     ¿Cómo? El proceso de innovación.

6)     ¿Cuándo? El tiempo de trabajo que implica la iniciativa.

7)     ¿Cuánto? La inversión en dinero y tiempo en el desarrollo de la iniciativa .

Con un plan definido en estas siete preguntas se puso en marcha doce iniciativas, aprobadas por el Comité de Dirección, al menos una por grupo y en tres grupos fueron aceptadas dos iniciativas. (La aprobación de las iniciativas se realizó en Junio del 2005).

        IV.     Labor de los COACH: (Abril - Septiembre 2005)

En este proyecto tiene dos labores:

1)     Coach de equipos (TEAM COACHING): donde sirve de elemento catalizador del esfuerzo en equipo y permita aflorar la creatividad grupal y posteriormente analizar cada propuesta desde la lógica de actuación.

2)     Coach individual: Tras la elección de iniciativas, se nombra a un COACH como "PADRINO" de la iniciativa, el cual ya no tiene sólo la labor de catalizador del grupo sino de "guardián" del valor añadido empresarial de la nueva iniciativa. Cualquier miembro del equipo, a título individual o grupal, puede relacionarse con el COACH el cual sólo interviene como "validador" del proyecto antes de pasarlo al Comité de Dirección.

          V.     Presentación de la iniciativa en el Comité de Dirección (Septiembre 2005)

Tras el trabajo desde el mes de Junio en las iniciativas se presentaba al Comité de Dirección en el mes de Septiembre de 2005. Por limitación presupuestaria y de focalización de esfuerzo se iba a elegir a tres proyectos para realizar en el 2006. Que implicaba:

q Dedicación exclusiva de una persona por proyecto.

q Participación en un "Bonus Innovation" al equipo que desarrollaría la iniciativa.

El coach "padrino" de cada iniciativa participaría alargando su relación durante la realización posterior de la iniciativa.

El Comité de Dirección se dotó de una MATRIZ DE VALORACIÓN MULTIVALENTE que constaba de cinco criterios de valoración:

1)     Coherencia con la Estrategia Internacional de la Compañía.(Multinacional Japonesa).

2)     Coherencia con la cultura de la Empresa.

3)     Impacto económico de la propuesta.

4)     Nivel de cambio interno de la puesta en marcha de la iniciativa.

5)     Tiempo de aplicación de la iniciativa.

Con estos criterios se seleccionaron las tres iniciativas, que implicaban tres tipos diferentes del "Emprendizaje":

Iniciativa I: Cambio de relación con los clientes dotando un mayor nivel de autonomía al área geográfica.

Iniciativa II: Facturación de los servicios de una forma diferente.

Iniciativa III: Desarrollo de una economía en escala para los clientes a través de paquetes integrales de gestión.

Cada iniciativa fue dotada con un presupuesto de ejecución, liderado durante los seis primeros meses del 2006 por un lider Project liberado, y de un "bonus innovation" con unas condiciones de obtención del Bonus en función del impacto organizacional de la iniciativa.

Los "coachs" deben estar internamente relacionados con los lider project del proyecto y deben mantener el desarrollo del equipo inicial.

        VI.     Ejecución actual de las iniciativas (Octubre 2005 - Marzo 2006)

En este momento, las tres iniciativas tienen un desarrollo adecuado, con unos "check-progress" mensuales muy satisfactorios teniendo un informe del coach mensual de la iniciativa. Las labores de los coachs han sido:

q Grupales: Animar a los grupos.

q Individuales: Asesorar a cada persona en el proyecto.

D.    Conclusiones

Este proyecto de incitación a emprender con innovación han exigido un esfuerzo de coaching, cuyo éxito se cifraba en tres características:

1)     Perfil del COACH:

Persona con experiencia en entornos de servicios y con conocimientos de perfiles de ingenieros.

2)     Flexibilidad del COACH:

Teniendo reuniones grupales con los grupos de pensamiento y también sesiones individuales con los integrantes del equipo.

3)     Rol empresarial del COACH:

Durante un proceso de innovación el COACH ha ido progresivamente desarrollando tres roles diferentes:

ü   ROL DE CATALIZADOR: Guíando a los grupos de pensamiento a estructuras innovadoras.

ü   ROL DE ASESOR: Atendiendo las dudas que se produce en la gestión de las dificultades del proyecto en el día a día.

ü   ROL DE SEGUIMIENTO: Preocuparse del desarrollo de cada uno de los integrantes del equipo y siendo el máximo "validador" de la aportación innovadora de los individuos.

Nuestra experiencia, al día de hoy, es positiva porque la innovación no sólo consiste en exponer ideas más o menos viables, sino fundamentalmente es emprender e intentar conseguir los resultados a través de los propios empleados.

El coaching sirve de "incitador" a la innovación, ya que el verdadero conocimiento es el que tienen los empleados dentro de la propia Empresa. Incitar para conseguir involucrar a los empleados en el cambio innovador, es el objetivo del coaching en este proyecto.

El coach es un elemento básico para innovar como "aporte" fresco sin el "adocenamiento cultural", y puede romper con una clara lógica de actuación una forma de percibir un problema. Al fin, un problema es una oportunidad de aprendizaje, y sobre todo, un foco de aprendizaje, y por tanto, de innovación. Más que buscar soluciones al problema específico, hay que escalar y categorizar el problema para poder generalizar su solución, y ante todo, aprender para crecer. Innovar con apoyo de coaching se nos antoja como una variable con mucho futuro, ya que la gestión diaria hace olvidarse de la importancia de invertir en la innovación, y el coach puede ejercer de "garante" en un proceso de innovación interna. Aprender a Emprender implica siempre que apostemos a Emprender para Aprender.

FCO. JAVIER CANTERA HERRERO

SOCIO DIRECTOR DE HUMAN COACHING 
PRESIDENTE GRUPO BLC