Por Javier Cantera Herrero

Socio Director de Human Coaching

Este caso representa un intento serio de utilizar el coaching como herramienta de aglutinación de un equipo entero a un proyecto. Durante los años 2002 al 2005 se desarrolló este proyecto teniendo como objetivo crear un equipo directivo que asumiera un triple rol: un rol geográfico, un rol funcional y un rol de unidad de negocio.

Este reto se lo propuso esta empresa multinacional americana del sector electrónico por varias razones, en primer lugar por el alto nivel de experiencia del equipo directivo que requería un reto de crecimiento que no implicase solo una promoción jerárquica, ya que el puesto de Consejero Delegado lo había ocupado uno de ellos en los últimos seis meses.

En segundo lugar, por el desarrollo natural de un equipo que debía tener mayor empleabilidad debido al proceso de concentración operativa realizada por la multinacional a nivel europeo, se habían localizado en Holanda los procesos administrativos, en Irlanda los procesos informáticos a hacer y en Milán los procesos comerciales.

Y, por último, por tener un reto común convirtiéndose en una "Best Practice" de la forma de gestión directiva en el territorio de Iberia para la multinacional y, por tanto, asumir la posibilidad de convertirse en centro de excelencia del nuevo modelo que se denominó TRIADA, ser responsable de un equipo en un área geográfica, de un equipo especialista en una función, y finalmente, de un equipo experto en una línea de negocio de la Empresa.

La realidad empresarial española se destaca por el alto nivel de pequeñas y medianas Empresas, que suelen estar muy lejanas a modelos sofisticados de Recursos Humanos. Las PYMES son una realidad diferente a una Empresa y necesita de un nivel de adecuación mayor de cualquier paradigma de Recursos Humanos. El coaching como herramienta de desarrollo profesional de directivos deba contextuarse a la PYME, teniéndo en cuenta la inmediatez, las aplicabilidad y el pragmátismo en su soluciones. A continuación vamos a desarrollar en un caso real de una Empresa un modelo completo de coaching

Esta Empresa del sector de muebles de oficina de mas de 250 empleados presentaba el reto estratégico de un salto cualitativo de diversificación. Tras su instalación potente con marca en el sector de oficinas, se plantea una diversificación vertical (otros procesos de reformas, mamparas) y una diversificación horizontal (salud, mobiliario urbano) y en este nuevo proyecto se plantea un asesoramiento a través del coaching.

El desarrollo del liderazgo se puede conseguir muy adecuadamente a través del asesoramiento individualizado de un coach. En este articulo, vamos a trabajar la experiencia de tres casos desarrollados durante el año 2006 con altos directivos, cuyo desarrollo nos permite plantear una lógica de la actuación. Los casos se pueden caracterizar con los siguientes parámetros:

CASO 1:   Un director exitoso que tiene miedo escénico para participar en eventos públicos que impliquen su intervención. Evitando las situaciones de comunicación esta dando una imagen de lejanía, incapacidad y apatía  totalmente inadecuada. En la comunicación directa con las personas es  persuasivo, pero con las presentaciones publicas se guarda detrás de lo escrito.

El reto para el coach era conseguir en dos meses poder desarrollar una reunión publica de mas de 200 personas y tener una visión idónea de su intervención.

CASO 2:  Un director general de una Empresa que en plena crisis de los 40 se plantea su vocación  ¿Qué quiere ser de mayor?.
Su planteamiento es previo a una previsible situación de rescisión de contrato en los próximos meses por cierre de la multinacional en España.

El reto para el coach era tener un plan de acción  previamente al abandono de su actual empleo.

CASO 3:  Un director general nuevo en un Empresa familiar, que tiene que aplicar un proyecto de gestión del cambio no aceptado por la cultura de la Empresa. El entorno familiar le lanza un mensaje oficial de cambio pero genera un ecosistema de resistencia al cambio.

El reto para el coach era conseguir que el plan estratégico que planteará el coachee fuese aceptado, y por lo menos no boicoteado por el entorno cultural de la Empresa.