Personas y desarrollo: El Talento

Por Javier Cantera y Jose Luis Rodríguez

Socios directores de Human Coaching 

El principal problema que tienen
las empresas y otro tipo de organizaciones hoy en día es encontrar, cultivar y
retener las personas con talento. Entendemos por talento una de las acepciones
del Diccionario de la Real
Academia, "aptitud, capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación".

¿Por qué resulta tan difícil
encontrar el talento cuando el nivel educativo de la población es hoy en día
muy superior al de hace cincuenta años? Porque hace cincuenta años los puestos
de trabajo variaban muy poco y aunque el aprendizaje del puesto fuera lento, la
inversión realizada era muy rentable porque el trabajador hacía lo mismo
durante veinte o treinta años. Hoy, la tasa de variación o de cambio de los
puestos es muy elevada de manera que se requiere  un aprendizaje continuado a lo largo del
tiempo.

Pero además la competencia en el
mercado obliga a las empresas a una innovación casi constante que solo puede
lograrse cuando las personas ponen todo su talento y sus iniciativas al  servicio de la innovación de la compañía con
la que sienten que han contraído un compromiso. Pero para que esas iniciativas
se produzcan hay que cultivar el talento con unas políticas adecuadas de
desarrollo profesional y de reconocimiento que hagan posible el compromiso
organizacional. El talento no se compra, el talento se atrae y se retiene y se
recompensa en la medida de su aportación.

Dentro de este contexto la
evaluación se muestra como una herramienta esencial. La evaluación de la actuación o del
desempeño es un proceso continuo aunque tenga algunos momentos especiales
donde se hace una revisión de un periodo de tiempo. Por lo general, en las
empresas al menos se hace una evaluación anual, y cada vez es más frecuente
hacer la evaluación semestral o incluso trimestral.

¿Quiénes evalúan? La evaluación
tradicional es la que realizan el/a profesional y su responsable, aunque como
veremos mas adelante hay otros enfoques evaluativos donde intervienen mas
personas.

¿Cuál es el objeto de la
evaluación? Suele ser doble, cuantitativo y cualitativo respondiendo a las
preguntas ¿qué o cuánto hemos conseguido? y ¿cómo lo hemos conseguido?

¿Cómo se realiza? Lo más útil es
que tanto el profesional como su responsable o jefe/a hagan una evaluación
previa, el profesional hará su propia autoevaluación y el jefe establecerá su
visión del desempeño del empleado/a. Después se reunirán y discutirán acerca de
las visiones que cada uno tiene.

¿Cómo se hace la evaluación
cuantitativa? Si la compañía tiene un sistema de objetivos e indicadores para
medir esos objetivos, los informes mensuales de la actividad ofrecerán una
medida que se pretende que sea objetiva sobre la actividad realizada.

¿Cómo se hace la evaluación
cualitativa? Cuando se dispone de un sistema de competencias, el responsable y
el colaborador utilizan el perfil de competencias del puesto, tanto técnicas
como genéricas, y las descripciones de los distintos niveles de las
competencias para valorar si el profesional está por debajo o por encima del
nivel requerido, o está ajustado a este nivel.

¿Por qué es importante la
evaluación cualitativa? Porque a lo mejor hemos conseguido los resultados
esperados pero a un coste personal muy alto cuando las cosas podían haberse
hecho de otra forma, con un mejor procedimiento o con una herramienta más
adecuada. Por el contrario, cuando nos encontramos con un profesional que ha
conseguido unos resultados excelentes y la razón es el método empleado o unas
mejores habilidades puestas en práctica, el responsable puede ponerlas en común
con todo su equipo de trabajo para que los demás aprendan.

Por lo tanto,  la evaluación es un momento esencial del
aprendizaje del profesional, donde su responsable le indica y le reconoce las
cosas que ha hecho bien, dónde analizan los errores y los fallos cometidos que
sirven para que el responsable le ayude al profesional a mejorar y le explique
cómo puede hacerlo. Es decir, que el responsable ofrece ‘feedback' a su colaborador.

¿Qué consecuencias se derivan de
la evaluación del desempeño? La más obvia es la elaboración de un plan de
mejora donde la persona pueda seguir avanzando en su desarrollo profesional según
los requerimientos del puesto. En el plan de mejora se recogen las acciones
determinadas de mutuo acuerdo para que el profesional realice a lo largo del
año, cuya eficacia habrá que valorar en la siguiente evaluación del desempeño.

Otra consecuencia que se produce
en aquellas empresas en las que se negocia el salario individualmente, es que
una vez realizada la evaluación del desempeño y teniendo en cuenta algunos de
sus resultados, se plantean las pautas que han de servir para la revisión
salarial del año.

En el caso de que la persona
muestre un nivel de competencias superior al requerido por el puesto, estamos
ante una persona sobrecualificada y ante un problema potencial. Es decir, habrá
que preparar para llevar a ese profesional a otro puesto donde pueda emplear
todas sus competencias, pues en caso contrario se producirá un descenso de la
motivación laboral. 

Otros tipos de evaluación: La evaluación multifuente y la evaluación 360º. Una crítica general que se ha hecho a la evaluación
tradicional es la de su subjetividad, por el hecho de que solo el responsable
directo era el actor principal de esa evaluación. Si además tenemos en cuenta
que cada vez con mayor frecuencia los profesionales trabajan en equipos
multidepartamentales o interempresas 
fuera de la visibilidad del jefe/a directo, la subjetividad resulta una
crítica de mucho mayor fundamento.  De
ahí que surgiera la necesidad de incorporar a más personas en la evaluación, es
decir, mas fuentes de evaluación, de ahí el término de evaluación multifuente.

El término 360º se refiere a que
el profesional es evaluado desde distintos ángulos: por su jefe, por sus
colaboradores (sí los tiene), por sus colegas (de los distintos equipos en los
que colabora), por sus clientes (externos o internos) y de sus suministradores;
la auto-evaluación se incluye siempre.

Por lo tanto, en estos tipos de
evaluación está asegurada la objetividad, o al menos una objetividad
inter-subjetiva, es decir, que cuando personas pertenecientes a distintos
colectivos comparten una opinión semejante, es más probable que sea una
característica muy notable de la persona en evaluación.

El mayor problema conceptual de
esta evaluación es que no todos los evaluadores puedan evaluar sobre los mismos
factores, pues conocen a la persona en evaluación en distintos contextos y en
diferentes tipos de actuaciones. Este problema puede convertirse en ventaja si
tenemos en cuenta la riqueza de situaciones que este tipo de evaluación nos
aporta.

Desde el punto de vista logístico
esta evaluación implica a muchas personas y es muy costosa. Si tenemos en
cuenta que pueden evaluar por término medio diez o doce personas, si quiere
aplicarse este tipo de evaluación en una empresa de 200 personas, nos
encontraremos con que hay evaluando dos mil personas a la vez, y algunas de
ellas con varias evaluaciones de distintas personas.

Así pues, parece sensato utilizar
este tipo de evaluación para objetivos específicos o en momentos determinados
de la evolución profesional de los individuos, para directivos, en situaciones
de promoción, para detectar potencial, etcétera., y seguir manteniendo el
sistema tradicional de evaluación para las situaciones habituales.

De todas formas, incluso en la
evaluación 360º es bueno que el responsable 
conozca la evaluación para ayudar a la persona en su desarrollo. No
obstante, es importante añadir que el objetivo de estas evaluaciones es el
desarrollo; si se mezcla la promoción o la toma de decisiones sobre el
seguimiento de la persona en su puesto o en la organización, la evaluación se
desvirtúa y los evaluadores dejarán de emitir opiniones sinceras. Las
herramientas de desarrollo no deben de usarse con otros fines. Para tomar
decisiones sobre la idoneidad de las personas hay otras herramientas a usar en
otros momentos por otras personas.

La evaluación del potencial

Exponíamos antes la necesidad de
talento que tienen las organizaciones en el momento presente. La pregunta que
surge es ¿cómo somos capaces de identificar el potencial de las personas para
desempeñar otros puestos y en particular los puestos directivos?, ¿qué
elementos predictivos existen para pronosticar que una persona, en particular
un/a joven, podrá desempeñar de forma exitosa puestos técnicos más complicados
o puestos de gestión como directivo/a?

Las empresas han puesto en marcha
programas de alto potencial, que integran un porcentaje importante de jóvenes,
con el fin de detectar y desarrollar el potencial. El potencial suele evaluarse
en los centros de evaluación o ‘assessment centres' donde se evalúa no sólo la capacidad
de desempeñar el puesto actual, sino que además a través de tareas más
complejas se evalúa la posibilidad de desempeñar otros puestos. Sin embargo, la
mejor manera de valorar el potencial es rotar a la persona por distintos puestos
acompañado de la formación tanto en competencias técnicas como sobre todo en
competencias genéricas.

Se trata, por lo tanto, de diseñar
un plan de carrera, donde se produzcan rotaciones por distintos puestos, hasta
terminar en la posición requerida por la compañía. Este proceso suele
acompañarse de coaching o de mentoring, en los que el coach y/o el mentor
acompañan al joven de potencial en su trayectoria, completando y personalizando
la formación, de manera que ese joven pueda avanzar con rapidez y centrado/a en
la realidad organizacional que está viviendo.

La participación en programas de
este tipo genera variadas y a veces muy elevadas expectativas que si no se
orientan de forma adecuada pueden hacer que los/as jóvenes fracasen en el
intento. Por esa razón, es muy importante el coach para que no se desborden las expectativas,
así como el realizar evaluaciones frecuentes a los participantes en estos
programas, de manera que se vea cómo progresan en madurez y si están llegando o
han rebasado sus propios límites y hay que dar por finalizado el programa. 

Algo parecido sucede en los planes
de carrera cuando se trata de conducir al profesional desde un puesto técnico a
uno de gestión. En este caso, el énfasis hay que ponerlo en la adquisición de
las habilidades directivas, por lo que es recomendable la utilización de un
coach para el directivo en ciernes. En los assessment centres se utiliza la
prueba de la dinámica de grupo para detectar habilidades de liderazgo. Pues
bien, estas habilidades son la base sobre la que pueden desarrollarse a mayor
nivel la comunicación, la dirección de equipos de alto rendimiento, el
liderazgo situacional, la comunicación y la persuasión,... Y el rol del coaching
será aplicar esas habilidades al equipo concreto que esta persona va a dirigir,
sea un equipo temporal o permanente, sea interdepartamental o interempresas, o
sea un puesto directivo perteneciente a la estructura de la organización.

Pero el coaching va incluso mas
allá, pues el nuevo directivo va a tener que desempeñar con su equipo determinadas
funciones que se asocian al coach: acompañar a sus colaboradores en el
desarrollo de sus tareas, enseñándoles y dándoles el correspondiente feedback y
señalándoles futuras áreas de progreso.

En definitiva, en el desarrollo de
nuevos directivos, el plan de carrera no pasa tanto por distintas asignaciones
de puestos en la organización salvo para tener una visión mas amplia de la
estrategia empresarial, sino por trabajar habilidades y competencias muy
diferentes a las que ha venido utilizando como técnico, y este salto a veces
hay personas que  no lo dan, bien porque
no se ha insistido lo suficiente en las demandas del nuevo rol, como por el
miedo a perder los puntos fuertes como técnico que le daban seguridad y confianza
a la persona en sí misma.

Este proceso puede ser largo si la
persona obtiene éxito en los primeros niveles directivos y  es propuesto y asume el reto de avanzar en la
carrera directiva. A medida que avanza peldaños irán perdiendo peso algunas habilidades
que tienen que ver mas con la gestión del equipo, mientras ganan peso las
actividades de liderazgo.

Decíamos antes que a veces
fracasaban los procesos de búsqueda por problemas de cultura organizacional,
pues bien en el caso de los altos directivos el fracaso puede estar relacionado
con un problema de perspectiva como el que acabamos de enunciar. Es posible que
el directivo en la empresa de origen esté en un nivel diferente al de la
empresa de destino, por lo que también habrá de ser diferente el ámbito de las
habilidades a emplear. Este proceso acompañado de coaching mejorará la
adaptación, evitando los problemas que acompañan a este proceso  de deserciones, inadaptaciones, etcétera.

Sin embargo, el gran problema
actual del desarrollo directivo son las constantes reorganizaciones empresariales
motivadas por procesos de compra, fusión, segregación, concentración o por
cambios para adaptar la compañía al mercado o a las tendencias actuales del
management. En todos estos procesos se producen situaciones que generan
inquietud entre los directivos de las compañías implicadas dando lugar a:

• directivos redundantes de áreas semejantes
• directivos que han de cambiar de área de negocio
• directivos que no encajan en la cultura de la empresa
  compradora o que absorbe a otra
• directivos que cambian de nivel de responsabilidad
• directivos a quienes se les invita a (pre)jubilarse
• directivos que pasan a una situación de
  ‘outplacement' para ser recolocados en otra empresa

y haciendo el rol del directivo
más inseguro. Las empresas inmersas en estos procesos han de cuidar con
especial interés de sus directivos si quieren transmitir la imagen hacia todo
el personal de trabajar en una empresa que mantiene  el compromiso hacia aquellas personas, los
directivos, con un vínculo especial por su responsabilidad hacia el negocio.